Контролируя расходы, мы контролируем нашу прибыль, поэтому очень важно ответственно подходить к расходной части бюджета компании. Контроль может осуществляться централизованно из головной компании, где каждый руководитель отвечает за свой центр ответственности: руководитель логистики за оплаты перевозчиками, директор по кадрам за зарплату, оплату обучения, объявлений о наборе персонала и тд. простую схему можно рассмотреть на рисунке 1.

В филиале ответственный за свое направление, например логист создает в программе (на базе 1С или какой то другой) заявку, где указывается: контрагент, наше юр. лицо с которого производится оплата, дата счета на оплату или акта, дата оплаты, филиал на который относятся расходы или он указывается в заявке автоматически (на практике бывает, что оплачивает один филиал, а расходы относятся к другому), филиал который оплачивает, указывается статья расходов в зависимости от внутреннего справочника, так же прикрепляется счет выставленный контрагентом или акт выполненных работ, прописывается сумма оплаты. В зависимости от службы, то же самое делают маркетолог, экономист, менеджер по персоналу и тд. Если компания не очень крупная и многие должности отсутствуют, то данную операцию могут выполнять бухгалтер или помощник директора иногда даже сам директор ничего в этом страшного нет.

Дальше заявка идет на утверждение, соответствующему руководителю. Хочу отметить, что вряд ли стоит настраивать систему так, что бы все заявки шли на утверждение, в крупных, средних компаниях их могут быть сотни штук ежедневно, поэтому наиболее разумно заявки, которые не превышают бюджет на месяц по каждой конкретной статье (вряд ли еще остались компании, которые не планирую расходы хотя бы на текущий месяц) автоматически отправлять на оплату в бухгалтерию. А вот заявки сумма которых уже в бюджет не укладываются необходимо оправлять на утверждение руководителю службы. Кто-то считает, что после руководителя службы заявку еще должен утверждать генеральный директор, но я думаю это излишне, во-первых времени у ген. директора не так много, во-вторых руководителю своего направления виднее стоит производить оплату или нет, он ближе к сути вопроса в данном случае, если же у него есть какой то злой умысел, то все его превышения все равно должны всплыть при проведение анализа по итога месяца.

После попадания в бухгалтерию, бухгалтер формирует отчет на определенную дату, где у него указывается, кто платит, кому и сколько. Если есть желание что бы платежки формировались автоматически, то необходимо  при создании заявки сразу же указывать назначение платежа, например: «Оплата за транспортные услуги по счету № 187».

Да чуть не забыл сказать, что у головного офиса, так же есть такие то расходы и там так же должны делаться заявки, но как показывает практика их не очень много, поэтому при отсутствии лени с ними справляются даже сами руководители или их подчиненные.

Теперь посмотрим на рисунок 2 и разберем отличия этой схемы.

Тут мы видим, что не вся полнота власти в руках головного офиса, больше полномочий предоставляется директорам филиалов, которые сами утверждают все заявки, не зависимо от того логистика это, персонал, или финансы. Тем самым в первую очередь снижается нагрузка на руководителей направлений, при наличии хотя бы 5 филиалов это не мало важно, не говоря уже когда их десятки. Полноту ответственности берет на себя директор подразделения, что дает ему возможность реально управлять своим подразделением, а если он еще и замотивирован на итоговый финансовый результат своей бизнес-единицы, то делать это довольно таки эффективно. По крайне мере у него будут для этого все рычаги влияния.

На мой взгляд, данная схема более полезна, так как делает нагрузку на людей равномерней, дает возможность директорам на местах эффективней управлять своими расходами, выполнять поставленные перед ними задачи.

В результате, что мы должны получить, а получить мы должны следующие «вещи»:

1. Ежедневный онлайн-отчет о расходах, постатейно, в разрезе филиалов, в разрезе направлений затрат, позволяющий оперативно принимать решения;
2. Систему автоматических оплат;
3. Систему контроля над расходами;

Но не стоит забывать главного, все это будет работать, только при правильной мотивации людей. Люди создающие заявки должны правильно указывать статьи расходов и за отсутствие ошибок их нужно поощрять (ошибки же будут видны хоть и не все при превышении какой-либо статьи бюджета, по крайне мере, если вдруг в середине месяца бюджет например по ремонту зданий закончится, то будет повод проверить не закралась ли ошибка). Обязательно нужно мотивировать руководителей на экономию снижению затрат, возможно введение коэффициентов за экономию бюджета или его перерасход, но тут важно учитывать правильность выставления плана и наличие форс-мажорных обстоятельств, порой от руководителя не зависящих. Каждого сотрудника компании нужно поставить в такие условия, что бы от чувствовал, что от его усилий зависит его вознаграждение. Это лучшая мотивация для человека.

Вкратце, сумбурно, я попытался рассказать, как я вижу возможность контроля над расходами в данный момент своей жизни и с данным жизненным опытом.